9月就要迎來xbox one行貨主機的發售瞭，相比xbox one，相信許多玩傢一定更喜歡ps4主機吧！日前，索尼中國董事長栗田伸樹在接受媒體采訪時談到瞭對中國大陸市場的看法以及對未來的展望，他表示自己對於大陸市場的表現充滿瞭期待！
2014年5月，在東京總部召開的2014財年企業戰略說明會上，索尼(17.68, 0.35, 2.02%)集團總裁兼CEO平井一夫明確表示，2014財年將完成對電子業務架構的改革，使索尼過渡到具有強勁贏利能力和持續增長的發展階段。相關改革將在2014財年內結束，並不會拖入2015財年。
在此之前，索尼公佈瞭並不理想的2013財年財報。這份曾經讓外界反復猜度的成績單，再次將復興中匍匐前行的索尼拉回虧損的泥沼。2013財年，索尼凈虧損1284億日元(約合12.5億美元)。這是索尼六年來第五次虧損。與此同時，索尼正迎來前所未有的微妙時刻。索尼宣佈正式退出PC業務，明星品牌VAIO終成過往，索尼將不再設計與研發電腦產品;7月1日，Sony Visual Products(索尼視覺產品)公司成立，曾經飽受盈利質疑的電視業務，正式分拆成100%獨資的子公司。
留給索尼的時間已經不多。背水一戰，索尼將如何實現絕地反擊。曾經是全球公認的電子業霸主，在飛速變化的智能機時代是否反應滯後?如何在移動互聯網時代確立復興轉型的邏輯，重新贏得消費者。索尼中國總裁栗田伸樹日前接受《中國經營報》獨傢專訪，講述昔日電子巨人(11.92, -0.01, -0.04%)在復興道路上的思考、取舍以及行將到來的改變。
曲折復興幕後
《中國經營報》：索尼實行復興計劃以來，2012財年曾實現五年來首次盈利。但2013財年索尼再次復虧，如何看待2013財年的業績反復，具體原因是什麼?
栗田伸樹：2013財年業績反復有兩個原因，一是期待非常高的新興市場，由於匯率波動，造成產品價格優勢下降。二是以往非常成熟的歐美市場整體情況面臨挑戰。我們預計2014財年索尼集團銷售收入將與2013財年持平，為78000億日元，營業利潤同比大幅增長至1400億日元，但由於支付改革成本的原因，凈利潤為虧損500億日元。
以往我們的策略是追求市場份額，但2014財年我們不會過分追求市場份額。而是通過定位高端的總體戰略、高端產品線組合確保利潤。
《中國經營報》：2014財年對於索尼復興是關鍵一年，將完成對電子業務架構的改革。如何在倒計時中背水一戰?
栗田伸樹：電子業務扭虧是索尼復興的必要條件。首先要靠產品技術、創新的具有競爭力的產品確保利潤。其次，2014財年要徹底完成電子業務改革。效率提升、成本降低以及人員和架構調整的措施，都會在2014年之內完成。
有兩個重要決定：首先是退出電腦業務。隨著市場環境的變化，索尼決定把業務重心轉到智能手機和平板電腦上來;其次是獨立電視業務，過去兩年裡，電視業務虧損在不斷縮小。預計2014年會實現盈利。7月1日，電視業務獨立成索尼視覺產品公司。電視業務獨立，將具有更大的自主性，對自己績效承擔更多的責任，同時將提升業務運營的整體效率。除此之外，配合電子業務改革，2014財年，索尼總部和全球各個銷售公司費用成本將分別縮減30%和20%。
《中國經營報》：平井一夫就任索尼CEO之後，作出瞭一系列的減法，確立核心與剝離業務的標準是什麼?
栗田伸樹：平井一夫先生明確瞭移動、數碼影像、遊戲三大核心業務，這些業務都涉及技術差異化較大的高端產品線，有足夠的利潤產生。同時也是索尼核心競爭力的象征，能夠實現垂直整合和高效運營的業務。
電腦業務的退出，受到整體行業的影響，智能手機和平板電腦的沖擊，傳統PC業務整體市場處於下滑狀態;價格競爭愈發激烈，而索尼在電腦業務領域並無核心部件或核心技術的差異化優勢，綜合考慮最終選擇退出。電視領域我們也面臨很大的挑戰，但是在電視領域我們在音質畫質都有獨有的技術和積累，在技術和產品差異化上我們很自信。
《中國經營報》：在過去十個財年裡，索尼電視業務處於持續虧損狀態，累計虧損接近7000億日元。外界認為索尼可能會把獨立電視業務賣掉?
栗田伸樹：我們不會考慮像VAIO那樣的方式來處理電視業務。獨立出來，主要是想提升整體運營和決策的速度。在市場競爭激烈的情況下，速度和效率至關重要。電視業務獨立，更不會阻礙與其他業務之間的協同與合作。
電視與其他核心業務配套整合的空間也會更大，我們在考慮進一步擴大網絡服務功能，與遊戲業務進行深度整合。無論是網絡化服務的窗口，還是用戶在客廳中的內容端口，電視在索尼整體戰略中的地位都很重要。
如何贏回消費者
《中國經營報》：在中國的年輕人中間，他們會認為蘋果(97.67, 0.64, 0.66%)、三星的產品更酷，如何扭轉年輕人觀念裡索尼的品牌形象老化?
栗田伸樹：在年輕人中的品牌形象，確實有我們弱勢的地方。但是現在我們有強有力的武器，通過Xperia手機和即將進入中國的遊戲機類產品。索尼將更多地與年輕人加強溝通。我們也將針對年輕人推出具有競爭力的產品。
《中國經營報》：如何看待索尼目前的困境與日本傢電業的整體衰落?有一種觀點認為，日本電子企業是功能機時代的王，但是在智能機時代沒有把握好機遇?
栗田伸樹：從日本電子企業的整體表現來看，正處在復蘇或上升期。有一些公司成功轉型B2B或實行有效的企業戰略實現瞭扭轉。我們相信，隻要索尼的消費電子能夠復興，整個日本電子業會迎來一個復蘇。
在追求產品性能和功能方面，索尼電視的確是在追求最佳畫質和音質。在任何時代，都會有消費者去追求高品質的娛樂享受，這一點是不會變的。我們的消費電子產品網絡功能正在得到加強，與娛樂內容的匹配度正在提高，可以更好地實現與其他公司的差異化。
《中國經營報》：從歷史上看，索尼一直是一傢強調技術與創新能力的公司，但為什麼這樣的公司在移動互聯網時代會陷入困境?
栗田伸樹：平井一夫先生強調，激發用戶好奇心，仍然是我們的使命。
索尼一直重視技術，一直通過創新技術打造品牌，幾次比較大的成功都是技術革新和創新性產品的推出。對於現在的索尼，我們的技術能力並沒有比過去有所下降，我們仍然擁有很強的技術力。尤其是平井一夫就任索尼 CEO以來，兩年多以來特別強調回歸產品原點、回歸技術力，通過各種公司內部的活動和項目，讓全公司都意識到我們要回歸到產品和技術，打動用戶的原點。
我並不認為我們面對移動互聯網的變化時應對遲緩，但應該可以更強化。
移動互聯網技術和應用給中國市場帶來很大變化，社交媒體的迅速膨脹，從電腦到移動設備的平臺轉化，年輕人購物力的快速增長以及年輕人對社會趨勢的引導作用，都很快發生瞭，我們需要敏銳地把握這一點。2014財年，我在中國提出SOMOYO策略，即社交、移動和年輕化(social, mobile and younger)幾個關鍵詞，我們將圍繞這三個關鍵詞制定計劃，從產品推出到市場營銷，索尼正采取相應措施，去應對這些新變化。
從技術研發和軟件開發角度，東京仍然是中心，但是更多資源和任務正在向中國傾斜，中國有許多獨特的市場特點，比如在網絡發展、獨特文化和流行趨勢方面，通過互聯網和移動互聯網時代閃耀的年輕人與“One Sony”的結合，2014財年將成為索尼在中國開展嶄新市場營銷的新起點。
PS的中國時刻
《中國經營報》：中國已經與日本、美國並列為索尼的三大市場之一，但另一面，索尼仍將中國定義為新興市場。中國市場，在索尼的復興計劃中扮演怎樣的角色?
栗田伸樹：總部對中國市場的重要性認識非常深刻，包括中國市場規模之大、對總部利潤貢獻之重要。除市場外，中國是索尼最重要的生產基地，索尼在中國有七個工廠，(雖然我無法透露具體的生產比例)，但中國生產的產品供應全球市場。在技術研發和軟件開發等方面，索尼集團正把更多的資源配置和任務放在中國。
2014財年對電子業務復興非常關鍵，中國市場表現是最關鍵因素之一。在中國，索尼通過戰略性產品導入取得市場份額，同時通過高端產品鞏固品牌形象。我們也會關註市場走向采取相應策略，在中國電視市場和數碼影像市場增長趨緩甚至不增長的趨勢下，期待比較高的是索尼移動負責的智能手機業務。
《中國經營報》：對於索尼中國，如何有效地實現平井一夫提出的“One Sony”戰略落地?畢竟從出井伸之、霍華德·斯金格時代開始，組織分散、難以實現各個業務部分之間的有效協同就被認為是導致索尼衰落的重要原因。
栗田伸樹：中國的業務重點，是通過獨有魅力產品引領，給用戶帶來感動，滿足顧客的好奇心，這與總部的方向是一致的。我們計劃通過有競爭力的拳頭產品打動消費者，同時建立針對年輕人群提供產品和市場營銷。隨著筆記本業務的退出，我們要培育新的產品品類進行補充，新業務的拓展包括：遊戲業務、高解析度音頻設備、可穿戴設備、4K影院系統等。
“One Sony”在中國的落地，除消費電子、專業電子業務之外，索尼移動負責智能手機業務，還有索尼音樂、以及索尼影視。不同領域的資源如何有效地整合和統一，為消費者提供整合的索尼體驗和樹立整體索尼形象，確實是“One Sony”所要考慮的。隨著遊戲機業務進入中國，佈局會更加完整。
《中國經營報》：遊戲機業務進入中國如何與現有資源進行整合，如何與搶先一步入華的微軟(44.5, 0.10, 0.23%)XBOX進行正面競爭?
栗田伸樹：中國是具有巨大潛力的遊戲市場，雖然比微軟晚進入中國，但時間差並不是問題。對兩傢公司而言，都要考慮如何在理解中國政策法規框架之下，為用戶提供更好的產品和服務，做好軟件、服務、硬件渠道等方面的工作。
競爭並不是現在要去考慮的事情。在“One Sony”的戰略下，我對遊戲業務有非常大的期待，也期待遊戲業務在One Sony中發揮作用。遊戲業務進入中國會讓年輕人更加關註索尼品牌，這是遊戲業務入華帶來的正面效應。其次，PS與索尼電視機之間將進行優化的配置和整合，BRAVIA加PS的差異化組合將會對我們的電視業務以及其他電子產品的業務產生積極影響;越來越多的用戶將有機會認識到傢用電視遊戲在畫質、音質、遊戲內容的優勢，這些優勢的實現必須通過高品質的電視產品來實現。這就發揮瞭索尼產品群的協同效應。
深度 治愈索尼：知易行難
為什麼一傢曾經以技術、創新力著稱的公司在過去的十年間跌跌撞撞?
你可以說是功能機向智能機轉變中帶來的時移境遷，也可以歸結為移動互聯網帶來的迅速變化與洗牌。即使如此，索尼仍然有兩個顯而易見的軟肋。這也是平井一夫就任CEO以來重點著力的兩個方向：產品創新與內部組織再造。針對這兩點，索尼提出瞭電子業務復興，必須回歸產品原點，激發工程師回歸到產品和技術。如何實現，重要策略是“One Sony”，改變索尼之前的組織分散、難以協同的問題。
據公開資料顯示，上任的第一年平井一夫花瞭四分之一的時間在全球16個國傢和45個業務據點跑動，與當地員工和消費者進行溝通接觸。平井也不斷強調推出“挑戰極限的產品”，接受記者采訪時，平井曾經說，“為瞭更好指導開發出好產品，我自己親自體驗。如果有不妥的地方，我會立刻讓工程師去修改。”
但是對於外界而言，索尼仍然難以回到萬眾矚目的黃金時代。索尼的技術與產品創新無可否認，但索尼真的沒有再推出像隨身聽、CD、便攜式攝影機那樣一系列讓人驚艷的產品。與此同時，索尼需要應對品牌不夠年輕化的挑戰。在業內人士與消費者看來，索尼近年來的產品最大的問題在於，研究消費者需求做得仍然不夠，“缺乏不可替代的特別之處”。
產品創新的乏力更深層次的原因，來自於索尼日積月累的組織架構與企業文化。曾經在索尼東京工作多年的一些工程師認為，保守沉悶的企業文化可能是將企業引向停滯的原因之一。“盡管索尼聲稱是最不像日本公司的日本公司，但是日本的企業文化仍然紮根其中”，“對於年輕人而言，30歲之前可能很難得到晉升;當索尼開始在內部推行績效時曾經遭遇瞭巨大的反對。”組織架構的重復與難以協調或許正是平井一夫推行“One Sony”的真正原因，“同樣的研發項目可能不同的事業部都有，但是他們難以協調，並且拒絕使用研發成果。”曾經在索尼東京工作的Franck對平井一夫的復興之路表示擔憂，“盡管他已經意識到問題所在，但這個從斯金格、出井伸之時代的遺留問題，想在朝夕之間改變並不容易。”
積累已久的組織機構問題與CEO的有限權限，可能從另一個側面影響著索尼的創新與復蘇。在出井伸之時代，曾經提出過收購蘋果，但是因為內部的強烈反對流產;為瞭與蘋果的iPod音樂播放器對抗，2004年索尼曾經成立瞭負責音頻業務的子公司Connect Company。當時該子公司的**即為“eat apple”，出於內部的原因，2007年該計劃終止，索尼失去瞭可能阻擊蘋果的最好時機。Franck回憶，索尼內部認可的創新是“要做就做世界第一”，兩百人的團隊曾經可以沒有硬性指標做頭腦風暴，“但是沒有深刻捕捉消費者和互聯網的變化，在硬件優勢慢慢消失的情形下，軟件的研發和實現能力卻不夠強。”
壓在平井一夫身上的擔子，實際是索尼在過去十年間的積勞成疾。前索尼董事長兼首席執行官出井伸之在到訪中國時曾經分析表示，將索尼改造成類似聯想的控股公司可能是激活索尼不錯的辦法。但是鑒於日本對歷史上財閥帶給政治、經濟的深入影響仍然心存疑慮，這種深入的動刀方式難以實現。那麼，現在平井一夫為索尼找到的“One Sony”策略之下，通過提升產品創新力，復興電子業務的辦法可能是最務實的路徑。
治愈一個十年來積勞成疾的電子巨頭，平井一夫並不容易，並且留給他的時間真的不多瞭。
本版文章均由本報記者李立采寫
老板秘籍
1 通過戰略和產品線組合保利潤
以往我們的策略是追求市場份額，但2014財年我們不會過分追求市場份額。而是通過定位高端的總體戰略，高端產品線組合確保利潤。
2 回歸打動用戶的原點
回歸產品原點、回歸技術力，通過各種公司內部的活動和項目，讓全公司都意識到我們要回歸到產品和技術，打動用戶的原點。
3 中國的產品策略
在中國，索尼通過戰略性產品導入取得市場份額，同時通過高端產品鞏固品牌形象。在中國電視市場和數碼影像市場增長趨緩甚至不增長的趨勢下，期待比較高的是索尼移動負責的智能手機業務。
4 產品是利潤也是戰略
索尼明確瞭移動、數碼影像、遊戲三大核心業務，這些業務都涉及技術差異化較大的高端產品線，有足夠的利潤產生。同時也是索尼核心競爭力的象征，能夠實現垂直整合和高效運營的業務。
栗田伸樹
(Nobuki Kurita)
於1979年加入索尼公司，先後在新加坡、墨西哥、美國、日本等地區負責索尼消費電子業務。在美國、日本等市場擁有市場營銷經驗，帶領索尼市場營銷(日本)公司實現瞭全球銷售及市場營銷運營改革活動。栗田伸樹也曾在亞太、墨西哥等地區管理市場營銷工作。2012年4月起，正式擔任索尼(中國)有限公司總裁。